“Poner fin a la guerra entre las ventas y el marketing”: una entrevista con Philip Kotler y Neil Rackham

“Poner fin a la guerra entre las ventas y el marketing”: una entrevista con Philip Kotler y Neil Rackham

En 2006, Philip Kotler, Neil Rackham y Suj Krishnaswamy publicaron el clásico “ Poniendo fin a la guerra entre ventas y marketing ” en Harvard Business Review. ¿Han cambiado las cosas? Nos pusimos al día con Kotler y Rackham para recibir una actualización.

10 de octubre de 2020

-¿Cómo han cambiado las cosas desde el artículo de 2006? ¿Sigue habiendo una guerra entre ventas y marketing?

-Neil Rackham: No creo que haya mucha guerra hoy, más bien es un realineamiento masivo de los límites. Ha habido más cambios en 10 años desde nuestro artículo que en los 50 años previos a él, y estos cambios han sido profundos. El mayor de estos cambios, desde la perspectiva de las ventas, es la migración del negocio transaccional de las ventas al marketing.

Una venta transaccional es aquella en la que los compradores ya conocen la solución que desean y el proceso de venta se trata principalmente de cumplimiento, generalmente impulsado por criterios de precio y facilidad para hacer negocios. Por el contrario, una venta consultiva es aquella en la que los compradores no conocen la solución y necesitan ayuda y asesoramiento.

Cuando escribimos el artículo, la mayoría de las fuerzas de ventas eran generalmente responsables de ambos tipos de ventas. Hoy en día, la mayoría de las empresas han descubierto que las herramientas para tener éxito con las ventas transaccionales son cosas como la publicidad, la marca, el diseño de sitios web y las redes sociales.

El marketing, en otras palabras, posee las herramientas para el éxito transaccional y lógicamente debería asumir la responsabilidad por ello. Como resultado, muchos departamentos de marketing de hoy tienen objetivos de ventas y cuotas. Eso es un cambio profundo.

-Philip Kotler: El marketing también ha experimentado muchos cambios. Los especialistas en marketing se están volviendo más científicos al mapear los viajes de los clientes. Un especialista en marketing puede detectar los puntos de contacto más sensibles en estos viajes y saber cuándo la fuerza de ventas puede desempeñar su papel más importante.

Los especialistas en marketing tienen más datos que nunca sobre clientes individuales y pueden elegir el contenido adecuado para enviar al cliente adecuado en el momento adecuado. Los especialistas en marketing otorgan más importancia al papel que desempeñan los valores de la empresa, no solo a comprar el valor del producto.

Los vendedores deben ser portadores dinámicos y expresadores de los valores de la empresa.

Vemos un fuerte aumento en el activismo de marca cuando una empresa adopta una causa social que preocupa a muchos de sus clientes. El futuro de su empresa puede depender no solo de su narración, sino también de su elaboración. Asegúrese de que su propia empresa haya hecho buenas obras. Hablar no es suficiente.

En general, creo que la vieja guerra entre marketing y ventas se ha suavizado. Los vendedores tienen más voz en el proceso de establecimiento de cuotas y en lo que hace buenos mensajes y publicidad. Los especialistas en marketing ven a los vendedores cada vez más como socios en la producción de la mejor combinación de marketing para lograr los objetivos de la empresa.

-¿Cómo ha cambiado la llegada de la revolución digital el panorama y la complejidad de la interfaz de marketing y ventas?

-Neil Rackham: Desde la perspectiva de las ventas, la revolución digital ha cambiado el equilibrio de poder entre vendedores y compradores. Armados con información disponible gratuitamente con solo tocar un botón, los compradores saben todo sobre usted, sus productos, su competencia, sus fortalezas y sus debilidades.

Eso cambia el propósito de las ventas. Antes de la revolución digital, los vendedores podían ganarse la vida dignamente diciendo: «Déjame decirte por qué nuestro producto es mejor que el de ellos». Hoy esa es una receta segura para el fracaso. Los clientes ya conocen todas las fortalezas y debilidades de sus ofertas y las competencias ‘. Les resulta más conveniente y objetivo hacer su propia investigación en línea.

El vendedor exitoso de hoy debe ser un solucionador de problemas creativo, no un persuasor.

La otra cara de esa moneda es que las ventas y el marketing pueden investigar digitalmente a clientes individuales y corporativos con un detalle que a algunos les resulta siniestro.

-Philip Kotler: Estamos operando en un nuevo mundo de marketing. Los clientes saben mucho hoy sobre proveedores, productos y marcas. Al comprar un seguro, los clientes pueden buscar comparaciones sobre los precios, los servicios y la reputación de las compañías de seguros.

Cada competidor es consciente de las ofertas y capacidades del otro competidor y debe crear, si es posible, una reputación de marca única y destacada. Todas las empresas deben volverse digitales no solo para aumentar el conocimiento de sus clientes, sino también para reducir sus costos de hacer negocios.

Con la proliferación de datos de clientes individuales, perfiles de clientes y análisis, los especialistas en marketing obtendrán información sobre los clientes. Estos conocimientos del cliente conducirán a un mejor desarrollo de contenido, mensajería y entrega.

-Ahora hay más Directores de imagen, como predijo. ¿Qué sigue para ellos?

-Neil Rackham: Una cosa que no había anticipado cuando escribimos el artículo original fue la creciente importancia del big data y la capacidad de analizarlo y manipularlo.

Nos preocupaban las interfaces disfuncionales entre ventas y marketing. Hoy prestaría mucha más atención a la interfaz entre el Director de Ingresos e Imagen  y el CIO. El CRO de mañana tendrá que ser más sofisticado estadísticamente y tener una comprensión de vanguardia de la inteligencia artificial y el modelado de datos.

-Philip Kotler: Me preocupan las empresas que buscan maximizar los ingresos. Las empresas siempre deben lograr un equilibrio entre ingresos y costos. Es probable que el plan de un CRO esté impulsado por una mentalidad contable, una mentalidad financiera. ¿Dónde está la preocupación por satisfacer las necesidades actuales de los clientes y las necesidades superiores?

Boeing tenía una historia maravillosa como empresa de ingeniería con el objetivo de fabricar buenos aviones y viajes aéreos. Fue superado por una cultura financiera que llevó a algunos compromisos en el costo y la calidad de la aeronave.

Las empresas necesitan CMO que piensen constantemente en cómo mejorar y mejorar la vida de sus clientes.

Los especialistas en marketing deben estar impulsados ​​por un propósito superior y tomar decisiones basadas en datos que beneficien tanto a los clientes como a la empresa. Estoy a favor de mantener el marketing bajo un CMO y dejar que las finanzas se preocupen por la relación entre ingresos y costos.

-El embudo ha cambiado: ¿qué deben hacer los especialistas en marketing y los vendedores para integrar su trabajo y ser más efectivos?

-Neil Rackham: A medida que las fuerzas de ventas prestan cada vez más atención a las grandes oportunidades de ventas consultivas, hay una especie de crisis de costos en las ventas. El costo de pujar por una gran venta suele ser de millones y no hay premio por quedar en segundo lugar.

En el pasado, la decisión de perseguir una oportunidad en particular se dejaba en gran parte a los vendedores y sus gerentes.

El vendedor regresa a la oficina y dice «Esta es una gran oportunidad». Luego, el gerente hace la pregunta más tonta en la historia de las ventas: «¿Podemos ganarlo?» ¿Qué crees que dice el vendedor? No hay penalización por decir «Sí» y la posibilidad de ganar, por remota que sea, significa ser un héroe y una gran comisión. Antes de que sepa lo que sucedió, la compañía ha gastado cientos de miles en un esfuerzo de ventas infructuoso.

Cada vez más empresas están pensando en cómo elegir las oportunidades con las mejores posibilidades de éxito y en cómo sobrecargar estas oportunidades a expensas de prospectos menos atractivos. La gestión de oportunidades se está convirtiendo en una ciencia impulsada por datos, basada en modelos informáticos cada vez más sofisticados. El marketing generalmente está mejor equipado para generar estos modelos.

-Philip Kotler: Demasiadas empresas están tan ansiosas por obtener clientes potenciales que buscan cuentas para las que no están calificadas. Las empresas más inteligentes son líderes de nicho. Son empresas que han definido cuidadosamente las industrias objetivo de sus clientes y han construido la mejor reputación como el mejor proveedor de servicio y valor en esa industria objetivo.

Por lo tanto, si usted es una empresa de construcción, ya debería haber anunciado en qué se le da bien construir, ya sean escuelas secundarias, nuevos museos o prisiones. Al dejar eso en claro desde el principio, sus vendedores estarán bien versados ​​en la industria del cliente y podrán presentar el caso más sólido para crear el mejor valor para ese tipo de cliente en función de la experiencia de la empresa en esa industria.

-¿Siguen siendo importantes las relaciones? ¿Cómo afecta la IA al proceso de venta?

-Neil Rackham: Las relaciones siguen siendo importantes, por supuesto, pero su naturaleza ha cambiado. En los buenos viejos tiempos cuando escribíamos Ending the War, la teoría predominante era «primero construye la relación y la relación conducirá a los negocios». Hoy es crear valor primero y luego eres recompensado con la relación, una vez que lo hayas ganado. Esta es otra forma de decir que la decisión de compra se ha desacoplado cada vez más de la relación.

La IA ha entrado a vender en todas partes. Tengo un equipo de investigación postdoctoral, con sede en la Universidad de Sheffield, que utiliza IA para analizar conversaciones en equipo. Una aplicación obvia de su trabajo es una aplicación de inteligencia artificial que analiza las llamadas de ventas y brinda a los vendedores comentarios sobre las oportunidades que perdieron, las necesidades de los clientes que podrían haber explorado más a fondo o el tipo de preguntas que podrían haber hecho.

Por supuesto, puede que no pasen muchos años antes de que la aplicación de inteligencia artificial hable directamente con los clientes potenciales y realice la venta. He visto prototipos que se utilizan en ventas telefónicas que son tan buenos que el 50% de los clientes ni siquiera se dan cuenta de que están hablando con una aplicación.

-Philip Kotler: Los vendedores deben ser buenos para construir relaciones. Las habilidades de relación siguen siendo un factor importante a la hora de elegir qué vendedores contratar.

Los vendedores deben ser personas confiables, afables e interesantes. Pero también deben poder presentar la mejor solución al problema del cliente. Una relación sólida no superará una oferta inferior. Al final, la capacidad de la empresa y sus vendedores para crear el mayor valor para el cliente es lo que gana el negocio.

Las empresas están ansiosas por convertir más de su trabajo en inteligencia artificial (IA) y algoritmos. Gran parte del trabajo rutinario de marketing se puede automatizar.

Enviar correos electrónicos, programar anuncios, seleccionar mensajes específicos para clientes específicos, todo se convierte en el trabajo de la automatización de ventas y marketing. La IA reducirá los costes de marketing y ventas. Cualquier empresa que se demore en recurrir al Nuevo Marketing estará en riesgo.

-¿Ha visto ejemplos de ventas más colaborativas, comisiones de distribución de ventas y marketing, etc.?

-Neil Rackham: Las ventas en equipo están aumentando y, como consecuencia, también lo está la remuneración del equipo. Vivimos en una era multifuncional. No es solo un equipo de ventas, ni siquiera un equipo de ventas y marketing. Hay roles de soporte integrados, contribuciones de ventas de TI, de recursos humanos que, cada vez más, no solo afectan las ventas y el marketing a nivel gerencial, sino que ahora funcionan a nivel de vendedores individuales y sus clientes.

Por lo tanto, la colaboración entre funciones se está convirtiendo en la norma y, en ese entorno, es cada vez más anacrónico mantener los antiguos modelos de comisiones y recompensas con énfasis en los vendedores individuales.

La compensación está cambiando por otra razón. Si pudiera simplificarlo un poco, demasiados modelos de compensación se basan en la suposición de que si pudiera motivar a los vendedores para que vendan más duro usando comisiones, harían más ventas. Aunque existe alguna evidencia de que esto puede ser cierto en las ventas transaccionales simples, existe evidencia abrumadora de que este enfoque falla a medida que las ventas se vuelven más sofisticadas.

El éxito actual proviene de vender de manera más inteligente, no más difícil.

Pagarme para vender más duro, haciendo más llamadas, por ejemplo, funciona: pero duplicar mi compensación no me hará más inteligente. Debido a esto, hay un alejamiento acelerado de los modelos de compensación simplistas del pasado.

-Philip Kotler: En el área de Grandes Ventas, creo que las empresas ágiles y colaborativas vencerán a los competidores que dependen únicamente de vendedores talentosos.

El marketing debe asociarse con la fuerza de ventas para proporcionar la mejor información actual sobre la composición del equipo de compras del cliente.

El equipo de ventas trae representantes de I + D, gestión de productos, finanzas, recursos humanos y cualquier otra persona que inclinará la venta hacia esta empresa.

Sería difícil evaluar las contribuciones individuales que ganaron la venta. Y si la empresa pierde la venta, será difícil evaluar quién no hizo el trabajo. Por estas razones, la empresa debería favorecer el salario en lugar de la comisión. Si la empresa gana la venta, las bonificaciones deben utilizarse y asignarse de manera justa a los miembros del equipo de ventas participantes.

-La función de marketing se está volviendo mucho más compleja, con muchas grandes empresas dividiendo la función de CMO entre varias personas con antecedentes especializados. ¿Eso también está sucediendo en las ventas? ¿Qué depara el futuro?

-Neil Rackham: Aquí actúan fuerzas contrarias. Por un lado, la complejidad impulsa la especialización. No se puede esperar que un CMO, o un jefe de ventas, domine la gama de habilidades que exige el trabajo hoy, lo que argumenta que estos trabajos deben dividirse. Por otro lado, el creciente movimiento hacia los equipos está creando presión para integrarse y combinarse. Puedo ver argumentos en ambos sentidos.

-Philip Kotler: Me sentiría incómodo consultando con una empresa que no tiene un CMO. Tendría que tratar con varias personas con antecedentes especializados y preguntarme si la empresa tiene una visión, una cultura y un conjunto de objetivos unificados.

Es más fácil comenzar con el CMO. Si el CMO tiene respuestas decepcionantes a varias de mis preguntas, se las pasaré a su jefe, el CEO. Si el CMO, en mi opinión, está haciendo un excelente trabajo, también se lo pasaré a su jefe.

Un CMO talentoso construirá un gran equipo de especialistas en digital, psicología del cliente, comunicaciones, canales de distribución, precios y desarrollo de productos. El CMO quiere personas que sepan más de lo que él o ella sabe. El trabajo del CMO es ayudar a la empresa a detectar rápidamente las oportunidades y desafíos cambiantes y tener los recursos y planes para enfrentarlos.

Comentarios de Cristian Sakar:

Peter Drucker dejó en claro que el trabajo del marketing es crear planes para encontrar, mantener y satisfacer a los clientes. 

El trabajo es aún mayor hoy. 

La empresa debe conseguir que todos sus empleados, no solo la fuerza de ventas, vivan los valores de la empresa y comercialicen los valores de la empresa. 

El objetivo debe ser conseguir que nuestros clientes objetivo estén tan complacidos que ellos también se conviertan en defensores y fuerza de ventas de la empresa. 

Lo he visto en acción en mi trabajo con FujiFilm. Donde Kodak tuvo que expirar cuando la industria de las películas fotográficas se vio interrumpida por las cámaras sin película, FujiFilm tomó lo que sabía sobre química y se trasladó a nuevos mercados, incluidos los productos cosméticos y de salud. 

Su talentoso director ejecutivo, Shigetaka Komori, puso su atención central en honrar la humanidad de los clientes y empleados de la empresa, y los llevó a todos a creer que podrían ayudar a crear un mundo mejor.

 ENTREVISTA de Christian Sarkar . Esta entrevista apareció anteriormente en Sales Insights, una revista para ejecutivos de ventas.

Fuente: https://www.marketingjournal.org/